Levantamento da estrutura
Reconstrução da estrutura de custo a partir do razão contábil, das notas e do que de fato acontece na operação.
- Custo fixo × custo variável
- Abertura por centro de custo
- Conciliação com o que a contabilidade registra
Frente 02
Empresa que não sabe o custo do que vende decide no escuro.
A maioria das empresas de médio porte conhece o faturamento e o saldo em conta — mas não sabe quanto custa cada produto, cada rota, cada turno. Esta frente abre a estrutura de custo até o nível em que ela vira decisão.
Antes de tudo
Custo não se corta. Custo se entende — e depois se decide.
Corte linear é a forma mais rápida de destruir capacidade. O trabalho aqui é outro: abrir a estrutura, entender o que cada real está comprando e separar o que é desperdício do que é capacidade instalada que a empresa vai precisar amanhã.
O corte que costuma dar errado
- Corte percentual igual para todas as áreas, sem olhar o que cada uma entrega
- Demissão sem redesenho de processo — a carga volta multiplicada em horas extras
- Renegociação de contrato sem base de consumo real, só com apelo comercial
- Redução de manutenção, que reaparece meses depois como parada de linha
- Números que ninguém acompanha depois — o custo volta ao patamar em dois trimestres
O que fazemos no lugar
- Abertura da estrutura por centro de custo, por processo e por produto
- Custo unitário calculado com o consumo real medido, não com rateio de planilha
- Separação clara entre desperdício, capacidade ociosa e capacidade necessária
- Renegociação apoiada em dado de consumo, volume e comparativo de mercado
- Indicador, dono e rotina de acompanhamento — para o ganho não evaporar
O escopo
Etapa 01 Etapa 02 Etapa 03 Etapa 04 Etapa 05 Etapa 06
O que entra num trabalho de custo
A sequência abaixo é a espinha do trabalho. A profundidade de cada etapa é dimensionada no diagnóstico, conforme o tamanho da operação e a qualidade do dado disponível.
Custo por produto e por processo
O custo desce do total da empresa para a unidade que interessa: o produto, a rota, a ordem de serviço, o turno.
- Ficha técnica e consumo real
- Rateio revisado com base em direcionador
- Margem de contribuição por linha
Onde está o dinheiro parado
Identificação do desperdício com nome e valor: retrabalho, ociosidade, perda, frete extra, hora extra, estoque parado.
- Quantificação em R$ por mês
- Priorização por esforço × retorno
- Separação de ganho rápido e ganho estrutural
Plano de ação por linha de custo
Cada oportunidade vira ação com responsável, prazo e valor esperado — não uma recomendação genérica.
- Dono definido para cada linha
- Valor esperado e prazo
- Sequenciamento por caixa
Painel de acompanhamento
Um painel simples, alimentado pelo dado que a empresa já produz, com o número que a diretoria precisa olhar toda semana.
- Indicadores de custo e produtividade
- Frequência e ritual definidos
- Formato editável, sem dependência externa
Rotina de gestão
A reunião semanal que sustenta o ganho: pauta, quem participa, o que se olha e o que se decide em cada encontro.
- Agenda de gestão desenhada
- Time treinado para conduzir
- Ciclo de correção de rota
Ordem de grandeza
O tipo de resultado que um trabalho de custo produz
Números de projetos conduzidos ao longo da carreira, em operações de portes diferentes. Não são promessa: o potencial de cada empresa sai do diagnóstico, e há casos em que a resposta honesta é que a estrutura já está enxuta.
R$ 500 milde custo fixo mensal eliminado em uma única operação, sem redução de capacidade produtiva
dezenas de
milhõesde dólares em produtividade entregues em projetos ao longo da carreira
milhõesde dólares em produtividade entregues em projetos ao longo da carreira
+1.000projetos de melhoria geridos ou acompanhados em operações da América Latina
4 a 8semanas é o prazo típico até a primeira linha de custo cair, quando o dado existe
Como se chega lá
O ganho não vem de um corte. Vem de quatro movimentos somados.
Renegociação apoiada em dado real de consumo; eliminação de retrabalho e de horas extras que existiam para compensar processo mal desenhado; redimensionamento de equipe por turno de acordo com a demanda real; e revisão de contratos de serviço, frete e manutenção com base em histórico medido.
Cada um desses movimentos isolado dá pouco. Somados e sustentados por rotina de gestão, mudam o patamar de custo da operação — e o patamar se mantém depois que a consultoria sai.
As ferramentas
O que usamos, e para quê
Ferramenta é meio, não fim. Cada uma entra quando o problema pede — nunca porque está na cartilha.
| Ferramenta | Para que serve | Quando entra |
|---|---|---|
| Estrutura de custo (fixo × variável) | Separar o que varia com o volume do que a empresa paga de qualquer jeito | Logo no levantamento |
| Custeio por direcionador | Trocar o rateio arbitrário por consumo medido de recurso | Quando o custo por produto não fecha |
| Margem de contribuição | Saber qual produto ou cliente realmente paga a estrutura | Na revisão de mix e de política comercial |
| Curva ABC | Concentrar esforço nas poucas linhas que respondem pela maior parte do gasto | Na priorização das ações |
| Análise de ponto de equilíbrio | Descobrir o volume mínimo que sustenta a operação | Em decisão de capacidade e de preço |
| Matriz esforço × retorno | Ordenar o plano por retorno rápido sem perder o ganho estrutural | No fechamento do plano de ação |
| Painel de indicadores | Manter visível o número que se quer mudar | Na implantação da rotina |
| Ciclo PDCA | Corrigir a rota quando o resultado não vem como previsto | No acompanhamento pós-implantação |
O que muda
Da conta bancária como termômetro ao custo como instrumento de decisão
Abertura da estrutura de custo · do total da empresa ao custo unitário
O que fica na empresa
Modelo de custo aberto, painel funcionando e time treinado para operar os dois
A planilha de custo em formato editável, com a lógica documentada; o painel de indicadores alimentado pelo dado que a empresa já produz; a rotina de gestão implantada com pauta e dono; e o plano de ação com o que já foi capturado e o que ainda está em curso.
O critério de sucesso é simples: seis meses depois, a empresa consegue refazer o cálculo sozinha e sabe responder quanto custa cada coisa que vende.
Começa com uma conversa de 30 minutos.
Traga o número que hoje te incomoda — mesmo que seja só uma sensação de que está caro. Em 30 minutos dá para saber se há trabalho de custo aí.
As outras frentes