Quatro companhias, quatro escolas diferentes: distribuição de alto giro, disciplina industrial, melhoria contínua em escala continental e reestruturação de uma operação de transporte. Cada passagem deixou um pedaço do que hoje é entregue como consultoria.
Nenhuma das passagens abaixo se repete. Cada uma resolveu um tipo diferente de problema — e é essa soma, e não uma única experiência, que sustenta o repertório da consultoria hoje.
DistribuiçãoAlto giro, janela de entrega curta e cliente na porta. É o ambiente em que processo mal desenhado vira custo no mesmo dia — e onde se aprende a corrigir em horas, não em trimestres.
MateriaisAmbiente industrial em que nada roda sem procedimento escrito. A escola do padrão documentado, do inventário confiável e da disciplina de execução.
12 anos · LATAMA escola de método, e a passagem mais longa: doze anos conduzindo projetos de supply chain e de melhoria contínua em operações de toda a América Latina, com formação em Lean Six Sigma e atuação como multiplicador da metodologia.
Mandato de reestruturaçãoUma operação de transporte de granéis sólidos reestruturada de ponta a ponta: planejamento e orçamento reconstruídos do zero, com acompanhamento até o resultado aparecer no caixa.
A formação em Lean Six Sigma foi feita dentro de programa corporativo — o modelo em que a certificação só sai depois de projetos reais entregues, com ganho medido e validado pela empresa. Parte do programa foi concluída nos Estados Unidos, junto ao time global da metodologia.
É a mesma exigência que a MGS aplica hoje nas turmas que forma: não existe certificado sem projeto entregue.
A lista abaixo é o repertório acumulado nas quatro passagens. Não é um catálogo de serviços: é o conjunto de problemas que já foram enfrentados na prática, e que por isso não precisam ser aprendidos no cliente.
O número aparece em vários materiais da MGS, e vale explicar de onde ele vem: uma operação de transporte de granéis sólidos cujo custo fixo mensal saiu de R$ 1,8 milhão para R$ 1,3 milhão, sem redução da capacidade contratada de atendimento.
Orçamento reconstruído com base zero — cada linha teve de se justificar do zero, e não a partir do que se gastava no ano anterior. Processo redesenhado — parte do custo existia só para compensar fluxo mal desenhado, em forma de hora extra e retrabalho.
Dimensionamento de equipe por turno conforme a demanda real medida, e não conforme o histórico. E renegociação de contratos de serviço, manutenção e frete apoiada em dado de consumo, não em apelo comercial. O ganho se manteve porque cada linha ficou com dono, meta e acompanhamento semanal.
Se algum dos projetos acima parece com o que a sua empresa está vivendo, vale uma conversa de 30 minutos.