Consultoria de operações que entra no processo, coloca a máquina onde a regra é clara e sai quando a equipe sustenta o padrão sem a gente. Feita por quem passou 25 anos dentro de operações — PepsiCo, GE, Ambev e Stellantis.
Na ficha, na lista, na planilha do mês e na pasta de arquivos. Uma digitação erra em quatro lugares.
O relatório de pendência tem de ser tirado na mão. Não existe véspera: só o problema já acontecido.
"Qual é o efetivo de hoje? Quanto custou? O que está atrasado?" — a resposta chega à tarde, montada à mão.
Quem faz há anos sabe. Quando tira férias, o processo para — e quem entra novo aprende olhando.
Se vocês reconhecem dois destes, vale uma conversa de 15 minutos. Não é falta de sistema: é processo que cresceu sem desenho. O que vem abaixo é como a MGS resolve isso — na ordem em que funciona.
Padronizar antes de digitalizar: automatizar um processo torto multiplica o erro na velocidade da máquina. Por isso a ordem não é preferência — é a única que funciona.
Uma hora para entender a operação, não para apresentar a MGS. Três perguntas conduzem a conversa — e a resposta delas decide se o caso é de padronizar, de medir ou de automatizar primeiro. Sem slide, sem proposta, sem preço.
Em vez de perguntar a dor, pedimos para ver: quem faz abre a planilha, o sistema e a pasta de arquivos, e mostra o caminho de um dado do papel até o relatório. Cada dor sai como frase de quem a vive, com o minuto ao lado.
A planilha real vira o modelo. Em cima dela montamos o sistema funcionando: cada aba responde a uma dor contada na mesa. Vocês veem com os seus nomes, as suas unidades e as suas datas — antes de contratar.
A proposta diz o que vocês recebem, em que prazo, e como vão saber que ficou pronto: cada entregável com o teste escrito ao lado. Lista do que vocês entregam na primeira semana; o que não está na lista é orçado à parte. Sem percentual prometido — cada operação tem o seu ponto de partida.
Um ponto focal de vocês testa cada item assim que fica pronto, com dado real, na frente dele. O que reprova volta corrigido; o prazo já conta com essas rodadas. O dado nasce onde o fato acontece — a etiqueta no pátio, a foto do documento, o relógio de ponto — e a regra trava o que falta antes de gravar.
O trabalho termina quando a equipe sustenta o padrão sem a MGS: o diretor abre e vê, em vez de pedir relatório. O sistema fica, construído em cima do processo de vocês; os dados são da empresa, em formato aberto; o processo escrito tem dono; a equipe foi formada no método da própria casa durante o trabalho. Manutenção mensal com horas de melhoria incluídas: mudança de lei, campo novo, relatório novo.
Automatizar um processo que ninguém mapeou é acelerar o erro. É por isso que a mesma ferramenta transforma uma empresa e não muda nada na outra: o que decide não é o modelo, é o que existe embaixo dele.
Tarefa repetitiva com regra escrita: conferência de documento, classificação, extração de dado, resposta padrão. Aqui o ganho aparece em semanas.
Processo que muda a cada pessoa que executa. A IA aprende a bagunça e a repete mais rápido — com a aparência de rigor.
Padronizar antes, automatizar depois. Não é ordem de preferência: é a única ordem em que funciona.
Quase todo mundo está comprando ferramenta. Quem tiver o processo descrito vai extrair dela um resultado que o concorrente não consegue — com a mesma ferramenta, pelo mesmo preço.
É por isso que processo voltou a valer. Ele se perdeu: virou palavra de manual, e hoje pouca gente na operação sabe dizer o que é um. A IA está trazendo essa conta de volta.
Ver a parte de processos →Quatro frentes, aplicadas um processo por vez. A operação precisa responder três perguntas sem depender de quem está na sala: o que é feito, por quem, e como se sabe que deu certo. Onde essas três não têm resposta, o custo mora.
Mapear o que existe, tirar o que não serve, escrever o que sobra de um jeito que a pessoa nova entenda.
Ver em detalhe ↓Abrir o custo até a linha onde alguém pode agir. Número que ninguém consegue mexer é relatório, não gestão.
Ver em detalhe ↓Sobre processo descrito, e só aí. É a alavanca que mais rende — e a que mais fracassa quando vem primeiro.
Ver em detalhe ↓Método que fica na casa. Gestão de grandes equipes por quem dirigiu operação de centenas de pessoas, não por quem leu sobre.
Ver em detalhe ↓Não é sobre desenhar fluxograma bonito. O teste é único e é duro: se um funcionário novo não consegue executar lendo o documento, não é POP — é um texto sobre a atividade.
O que acontece hoje, não o que o manual diz que acontece.
Para onde vai, o que sai e o que fica.
Escrito para quem nunca fez, não para quem já sabe.
Cada etapa com dono. Sem dono, o padrão dura uma semana.
Onde se mede se está sendo seguido — e o que fazer quando não está.
O time formado no padrão da própria casa, em formato que eles editam.
Análise de causa raiz com Ishikawa e cinco porquês. Documentação viva, digitalizada, e o time treinado para manter.
Abrir o custo até a linha onde alguém pode agir. Não o total do mês: a rota, o turno, o item, a pessoa — o nível em que a decisão existe.
A conta diz quanto saiu. O fato diz por quê.
Por km, por ordem, por atendimento — o que o gestor controla.
Se o número chega no fechamento, chegou como história.
Sem referência, todo número parece razoável.
Na régua, mais abaixo, o método dessa abertura.
A mesma ferramenta transforma uma empresa e não muda nada na outra. O que decide não é o modelo — é o que existe embaixo dele.
O processo descrito, com dono e ponto de controle.
O dado nascendo onde o fato acontece, não digitado depois.
Primeiro a tarefa repetitiva com regra escrita.
Só o que provou funcionar, e medindo o que mudou.
Não é ordem de preferência: é a única ordem em que funciona. Quem tiver o processo descrito extrai da mesma ferramenta um resultado que o concorrente não consegue.
Formação em Lean Six Sigma aplicada à operação que a equipe já tem na mão — não em estudo de caso de outra empresa.
Definir, medir, analisar, melhorar e controlar para não voltar.
Como preparar, conduzir e fechar — com resultado no fim.
O chão que sustenta qualquer melhoria.
Ishikawa, cinco porquês e teste de hipótese.
Conduzido por quem tem Black Belt em Lean Six Sigma com formação nos EUA e dirigiu operação de centenas de pessoas.
Numa operação de transporte, foi assim que o custo fixo caiu de forma relevante, sem perder capacidade. Na sua operação, se cai e quanto cai, só a abertura dos seus custos diz.
Sistemas construídos em cima do processo de cada operação — e que continuam mudando com ela. As telas são demonstrações com dados fictícios; nenhum cliente aparece pelo nome.
Cotação, risco e emissão como etapas soltas, cada uma com a sua planilha e a sua regra na cabeça de alguém.
A esteira desenhada primeiro — o que entra, o que trava, o que passa adiante — e só depois o sistema encaixado nela, tela por tela, conforme a necessidade aparecia.
A consulta de risco acontece antes da emissão, e não depois. O painel mostra onde agir hoje, e a linha de vida de cada embarque diz quem fez o quê, quando.
Cadastro de pessoal, documentos e EPI controlados à mão, numa planilha, e um sistema pago que só avisava depois que o documento já tinha vencido. Para responder "qual é o efetivo da obra X?" era preciso pedir relatório e esperar.
Painel do agora por obra; a ficha ou o documento entra por foto, o sistema lê, preenche e arquiva na pasta da pessoa; ASO, EPI e experiência avisam antes de vencer e vão direto ao encarregado.
A planilha deixou de ser a cara do sistema: virou pano de fundo. O diretor troca a obra no filtro e todos os números mudam — sem pedir nada a ninguém.
A máquina voltava e ninguém sabia dizer de onde vinha nem em que estado. Equipamento marcado "em estoque" que precisa de revisão é pior que equipamento locado — porque é vendido duas vezes.
App que o operador usa no próprio pátio: lê a etiqueta, tira as fotos obrigatórias, o app lê o horímetro e diz se a máquina entra livre ou separada. O dado nasce onde o fato acontece — e funciona sem sinal.
No fim da entrada saem os documentos sozinhos — requisição para a oficina, encerramento de contrato e cobrança — já no papel da empresa, e o painel da direção mostra o que está parado.
O protocolo inteiro na memória de uma profissional. Quem entrava novo aprendia olhando, e o que se perdia no meio ninguém media.
As regras escritas como sistema, e o sistema feito para funcionar sem rede — porque o haras não tem sinal e o trabalho não espera.
O registro é feito na hora, no lugar. Quando o celular volta a ter sinal, sincroniza sozinho. Nada depende de alguém lembrar de digitar depois.
O primeiro contato e o diagnóstico são sempre com o Marcelo, presencial; a execução leva o time montado para o caso. Se não fizer sentido, dizemos na hora. Sem apresentação comercial.
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